A defini sau a fi definit - varianta evaluărilor anuale

Ordinul MJ nr. 2792/C/2004 pentru aprobarea criteriilor privind evaluarea performanţelor activităţii profesionale a funcţionarilor publici din sistemul administraţiei penitenciare, precum si a magistraţilor detaşaţi în sistemul penitenciar enumeră patru categorii mari şi late de criterii de performanţă pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici din ANP:

1. performanţele profesionale
2. capacităţi profesionale şi pregătire
3. responsabilitate
4. trăsături caracteriale

Fiecare din cele patru categorii de criterii de performanţă înglobează alte câteva subcategorii. Cele patru medii dau, la rândul lor, o medie finală anuală care e transformată ulterior într-unul din calificativele cunsocute.

Nu vreau să intru acum în detaliile tehnice şi în procedura de evaluare a funcţionarilor publici, o ştim cu toţii, indiferent dacă suntem evaluatori sau evaluaţi. Mă voi opri la câteva aspecte de ordin moral al acestui act normativ şi a modului în care el este sau nu respectat de către cei implicaţi în procesul de evaluare.

1. Deşi ordinul precizează în mod evident că obiectivele individuale la care se raportează criteriile de performanţă trebuie să fie clare, cuantificabile, prevăzute cu termene de realizare, să fie realiste şi flexibile, îmi pun întrebarea – oare câţi evaluatori ţin cont de aceste aspecte?
2. Câţi reuşesc să depăşească subiectivismul şi să facă abstracţie de crizele de imagine fabricate pe durata unui an?
3. Pentru a respecta principiile referitoare la obiectivele individuale trebuie să ţii cont de noţiuni elementare de management – planificarea activităţii, obiective, matricea riscurilor, fişa postului pentru angajaţi, realismul termenelor de îndeplinire, distribuirea echitabilă şi justă a sarcinilor în funcţie de aptitudinile individuale ale angajaţilor, etc. Oare câţi evaluatori ştiu să facă asta?
4. Dacă, în ceea ce priveşte primele trei criterii - " performanţe profesionale", " capacităţi profesionale si pregătire", "responsabilitate" (deja în acest caz apar discuţii dacă nu e cumva o trăsătură caracterială), în cazul criteriului patru – "trăsături caracteriale" – literatura de specialitate ne spune că personalitatea unui om se consolidează în jurul unor trăsături de caracter dominante pe la 25 – 26 ani. Evaluarea se face anual, dar e puţin probabil ca un om de 30 de ani să fie cinstit, altruist, corect, obiectiv, principial, onest, ferm, sobru 10 ani de zile, iar apoi să devină brusc un escroc duplicitar (a propos de etichete). Sau să fie mai corect în 2008 decât în 2003, dar mai ferm în 2007 decât în 2006.

Când am scris A defini sau a fi definit am încercat să descriu felul în care se lipesc etichete şi cât de mult contează cine le lipeşte. Evaluările de sfârşit de an se fac în continuare pe criterii subiective, fără să se ţină cont măcar de prevederile ordinului, aşa imperfect cum e el. Nu mai comentez situaţii de genul – „evaluatorul de azi a fost evaluatul de ieri” sau „magistratul tânăr şi neexperimentat evaluzează ofiţerul vechi” sau „ofiţerul incompetent evaluează agentul bun la toate, dar puţin obraznic”, situaţii care dau naştere la discuţii, contestaţii sau chiar evaluări care se decid de către instanţele de contencios administrativ.

Intenţia acestuia articol este de a sensibiliza evaluatorii pentru o apreciere cât mai obiectivă în raport cu cei evaluaţi, iar pe evaluaţi să aducă argumente civilizate şi pertinente cu ocazia interviului, atunci când se simt nedreptăţiţi. Iar pe dumneavoastră, cititorii, să semnalaţi eventualele nereguli în procesul de evaluare, în penitenciarele unde vă desfăşuraţi activitatea.

Lipsă de motivare = Lipsă de performanţă

Nu trebuie să fii un observator foarte fin pentru a remarca că, în sistemul penitenciar, lipsa de performanţă este omniprezentă. Din păcate, de cele mai multe ori, lipsa de performanţă este asociată în mod direct cu remarci de genul "X-lescu este slab pregătit profesional". Oare aşa stau lucrurile? Personal am mari rezerve...

Definiţii şi teorii din lumea reală
O definiţie seacă a performanţei angajatului ar putea fi aceea potrivit căreia performanţa reprezintă gradul în care angajaţii îşi îndeplinesc cerinţele postului.

Salariaţii ar trebui evaluaţi periodic pentru a descoperi metodele prin care performanţele lor pot fi îmbunătăţite. Fiind o activitate managerială cu implicaţii individuale şi organizatorice, evaluarea performanţelor profesionale poate fi benefică pentru instituţie şi personalul său dacă aceasta este efectuată într-o manieră corectă. De aceea este foarte important ce anume trebuie evaluat, cine ar trebui să facă evaluarea, ce metodă de evaluare să fie folosită, cum se comunică rezultatele evaluării.

Activitatea de evaluare este complet lipsită de eficienţă dacă rezultatele acesteia nu sunt folosite pentru stabilirea unor modalităţi de motivare a personalului în scopul creşterii performanţelor profesionale a angajaţilor.

Teoria echităţii
Există în management, şi nu numai, conceptul de "teoria echităţii". Potrivit Wikipedia, "An individual will consider that he is treated fairly if he perceives the ratio of his inputs to his outcomes to be equivalent to those around him." O reprezentare matematică a acestei teorii ne ajută să o înţelegem mai uşor.


Mai simplu, ideea ar fi cam aşa: raportul dintre ceea ce oferă un angajat instituţiei şi recompensă (ceea ce primeşte la rândul lui din partea instituţiei), trebuie să fie egal cu raportul dintre ceea ce oferă şi primesc colegii lui. E în regulă ca unul dintre colegii săi să primească mai mulţi bani, de exemplu, doar dacă valoarea muncii acelui coleg este mai mare. Dacă acest lucru se întâmplă, putem spune că este echitabil pentru ambii angajaţi. Dar dacă unul dintre ei este pila şefului şi, din acest motiv, este plătit mai mult pentru aceeaşi muncă, atunci nu mai este echitabil, e nedrept, incorect.

Probabil vi se pare normal. Şi mie. Doar că, în general, teoria echităţii este luată în calcul numai atunci când se pune problema stabilirii eventualelor bonusuri. În rest este uitată. Uitată de manageri, dar mai ales este uitată de angajaţi.

Angajaţii nu sunt egali! Şi nu vor fi niciodată. Afirmaţii de genul "pentru mine toţi valorează la fel de mult" sau "trebuie să tratezi pe toată lumea egal" sunt nişte poveşti pentru adormit copiii. Managerii care spun asta vorbesc ca să nu adoarmă, iar salariaţii care cred asta sunt cel puţin naivi. Nu au cum să fie toţi egali pentru că, în realitate, nu sunt!

Din clipa în care au păşit pe poarta unităţii, unii se străduiesc mai mult, alţii mai puţin. Chiar şi cei care lucrează pe acelaşi post, performează diferit. Întotdeauna sunt unii care pun mai mult suflet, se implică mai mult, se oferă voluntari de fiecare dată când este nevoie.

Există percepţia că, din punct de vedere moral, nu avem dreptul să preţuim pe unii mai mult decât pe alţii. Ba mai mult, acest fapt este perceput ca o dovadă de slăbiciune. Astfel, apare ideea potrivit căreia acest lucru nu ar trebui să se întâmple şi, drept urmare, ar trebui controlat cumva acest fenomen.

Eu nu cred asta. Cred că este absolut normal să ne pese mai mult de cei care au făcut dovada că le pasă mai mult. Cred că, dincolo de teoria echităţii, de manualele de management şi cărţile de relaţii interpersonale, avem obligaţia morală să tratăm pe toată lumea corect, dar nu egal!

Teoria înlăturării motivaţiei
Deşi sună destul de vag, în realitate, teoria nu este deloc complicată. Practic, avem două tipuri de motivări: intrinsecă şi extrinsecă. Motivarea intrinsecă se referă la ceea ce vine din interior, din nevoile personale ale fiecărui individ şi ţinteşte direct ultima treaptă a piramidei lui Maslow: auto-împlinirea. Motivarea extrinsecă vine din afara noastră şi este, de cele mai multe ori, independentă de voinţa noastră.

Teoria zice că motivarea extrinsecă (stimulentele financiare, de exemplu), dacă nu este asociată cu surse de stimulare a motivării intrinseci poate să ducă la diminuarea sau chiar anularea motivării intrinseci.

Ciudată teorie. Dar numai la prima vedere. În realitate, nu trebuie să uităm că un om care este deja auto-motivat (intrinsec) de faptul că îi place foarte mult munca pe care o face este, în general, un om orgolios. Unui astfel de om, dacă îi oferi recunoaşterea materială a meritelor sale, dar omiţi să-i oferi satisfacţia recunoaşterii morale, rişti să-i faci mai mult rău decât bine.

Exemplul de motivare extrinsecă pe care l-am dat (eventuale bonusuri financiare) este unul pozitiv. Pot exista şi modalităţi de motivare extrinsecă "negative". Un exemplu ar fi sancţionarea în cazul unei abateri. Şi aceasta este o formă de motivare. Unii oameni se simt impulsionaţi de o sancţiune şi se străduiesc mai mult să demonstreze ceea ce pot. Dar nu este un adevăr universal valabil. Există tipologii cărora aplicarea unei sancţiuni duce direct la diminuarea sau chiar anularea motivării interne. Deci, atenţie la sancţiuni! În unele cazuri, există modalităţi mult mai eficiente de pedepsire a unei abateri decât aplicarea unei sancţiuni...

Să revenim cu picioarele pe pământ
În sistemul penitenciar nu prea se înţelege cum funcţionează motivarea personalului. De fapt, cred că nu se înţelege nici măcar utilitatea, dar asta e altă problemă...

Una din greşelile frecvente pe care le-am observat este aceea că nu se face diferenţa între variabilele care motivează oamenii şi aşa numiţii factori de igienă.

Factori motivatori sunt: recunoaştere, responsabilitate, posibilitatea de a avansa, realizări şi chiar munca în sine! Da! Munca poate fi un factor mobilizator. De fapt, după părerea mea, unul din cei mai puternici!

Factorii de igienă nu sunt ceea ce par. În momentul în care lipsesc, satisfacţia scade şi oamenii se demotivează. Dacă factorii există, motivaţia nu creşte spectaculos. Practic, sunt nişte factori necesari dar care nu produc neapărat performanţă. Singurele momente în care afectează performanţa sunt cele în care lipsesc. Din categoria factorilor de igienă fac parte: relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, siguranţa muncii şi... salariul.

Teoria este interesantă, dar nu voi insista asupra ei. Pentru cei interesaţi, menţionez doar că îi aparţine lui Herzberg.

Cum stă sistemul penitenciar la acest capitol?
Realitatea este tristă. Evaluarea performanţei profesionale se face după metode arhaice şi mai mult formale. Recunoaşterea meritelor este ca şi inexistentă. Performanţa profesională aproape că nu mai interesează pe nimeni. Toate pârghiile financiare care ar putea duce la creşterea performanţei au ajuns să fie considerate drepturi salariale.

Ce se poate face?
În primul rând trebuie făcut primul pas. Lăsaţi profesioniştii să-şi facă treaba! Nu uitaţi că un simplu cuvânt de mulţumire face, uneori, mai mult decât o primă. Nu mai promovaţi incompetenţa în detrimentul profesionalismului. Redaţi evaluării performanţelor profesionale rolul pe care îl are.

Sunt un naiv, un visător? Posibil... Dar cred cu tărie că în acest sistem lucrează, încă, oameni de valoare. Şi mai cred că sistemul are, încă, potenţial. Dar acest lucru nu va dura la nesfârşit. Într-o bună zi, dacă nu se va schimba nimic, oamenii care pun suflet vor pleca. Cu un gust amar, vor pleca în căutarea unui loc de muncă mai bun. Nu neapărat la un salariu mai mare...

P.S.: O parte din cele scrise aici au fost culese în timpul escapadelor mele pe Internet. Dar cred cu tărie în adevărul lor.