ANP: Balaurul cu şapte capete al planificărilor, statisticilor şi situaţiilor

Citeşte cineva raportările din teritoriu? Le întocmesc toate unităţile? Faptul că cei care omit să le facă nu sunt admonestaţi nu e o dovadă clară că ceilalţi le fac degeaba?

În teorie planificarea înseamnă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor şi a sarcinilor de realizat precum şi a resurselor necesare pentru o perioadă de timp determinată.

.

La nivelul sistemului penitenciar nu există o gândire unitară cu privire la modul în care ar trebui să ne planificăm obiectivele sau sarcinile, dimpotrivă parcă ar fi un adevărat concurs între şefi în ceea ce priveşte pretenţiile faţă de subordonaţi. Unii consideră că planificarea trebuie să fie lunară, alţii că e suficient trimestrială sau cel mult semestrială. În privinţa celei anuale, au căzut toţi de acord.

.

Cum planificăm?

Dacă la Educaţie şi Asistenţă Psihosocială lucrurile sunt oarecum clare (se planifică concursuri, campionate sportive, ieşiri în comunitate, încheierea de protocoale cu parteneri externi), în alte sectoare (medical, operativ sau financiar), planificările sunt stereotipe şi au un caracter general: „să se respecte dreptul deţinuţilor la asistenţă medicală”, „să se recupereze creanţele…”, „să se prezinte deţinuţii la instanţele de judecată”…

.
Care este rolul acestor hârtii? Pe cine ajută ele? Există un feed-back din partea şefilor atunci când li se prezintă planificările spre aprobare?
.

De cele mai multe ori planificările „se fac pentru că trebuie”, nimeni nu le citeşte, nu le urmăreşte, dovadă fiind faptul că deseori analizele nici nu au în vedere planificările întocmite.

Cum analizăm?

Tot în teorie, analiza este o evaluare asupra stadiului activităţii noastre care trebuie să conţină cât mai multe informaţii, prezentate într-un mod sintetic (pentru a uşura prelucrarea lor), bazate deseori pe obiective şi oferite într-un timp real pentru a-şi dovedi utilitatea.

.

Prin analiză ar trebui să urmărim îmbunătăţirea activităţii, creşterea eficienţei resurselor pe care le avem la dispoziţie şi a performanţelor profesionale. Ca şi în cazul planificărilor, analizele sunt fie prea „subţiri”, fie prea stufoase, de multe ori „nu spun nimic”, nu oferă date concrete, nu reflectă esenţa activităţii unui sector şi, bineînţeles, de la o lună la alta, de la un trimestru la altul, formularea este aceeaşi, ceea ce se schimbă fiind doar cifrele.

.

Planificarea şi evaluarea se învaţă?

.
Se presupune că cele două activităţi sunt realizate de manageri şi nu de executanţi (aşa cum se întâmplă deseori când o asistentă medicală sau agent din sectorul operativ primeşte sarcina de a face repede-repede hârtiile „că le cere şefu”). Aceştia trebuie să aibă cunoştinţe minime că de aceea sunt şefi, să ştie ce îşi propun pentru intervalul următor de timp şi să fie capabili să evalueze activitatea sectorului pe care îl conduc.

Uneori se spune despre câte un şefuţ că „nu ştie să îşi vândă marfa” şi această, afirmaţie este justificată pentru că, deşi executanţii muncesc, au rezultate, şeful nu le pune activitatea în valoare fie pentru că nu ştie să o facă, fie pentru că nu consideră important acest lucru. Sigur că există şi a treia variantă: nu vrea să îşi laude subordonaţii pentru că este riscant, poate cineva va constata că cel lăudat are abilităţi de şef şi un scaun începe să se clatine. Subordonaţii ageri trebuie ţinuţi sub control şi la distanţă de scaun.

Alegeţi un scenariu!

Care din cele două scenarii de mai jos li se potriveşte şefilor voştri?

1. Seful fără criterii de performanţă clar stabilite sau obiective concrete, care nu şi-a planificat sarcinile şi foloseşte concepte vagi, lasă loc de interpretare, este superficial în evaluare. Se fereşte să ofere un feed-back, ştie că opiniile sale trebuie argumentate şi pentru a nu avea parte de experienţe neplăcute realizează o analiză la modul general, fără să puncteze performanţele subordonaţilor, aceştia simţindu-se demotivaţi, mesajul fiind că munca lor nu este importantă.

2. Managerul care şi-a planificat obiective realiste, încadrate în timp, măsurabile şi stabilite pentru fiecare compartiment sau subordonat în parte. (Ideal ar fi să existe o STRATEGIE a unităţii iar obiectivele să fie stabilite în funcţie de aceasta). La distribuirea sarcinilor, executantului i se spune care sunt aşteptările, dacă e necesar să îşi schimbe comportamentul sau programul pentru a îndeplini obiectivele. Ulterior, este ajutat pentru a îndeplini sarcina. În acest fel, angajaţii se obişnuiesc să ofere şi să primească feed-back, dobândesc încredere în planificarea şi analizarea realizată de manager şi se simt motivaţi să se implice în elaborarea acestora.

Raportăm la ANP? Ei si ce!

Parcă mai mult decât directorii de unităţi, cei din ANP suferă de lipsă de informaţii (sau de conversaţie, pur şi simplu) considerând că niciodată nu sunt de ajuns statisticile care se fac.

Câteva exemple de analize periodice căzute în desuetudine din lipsă de feed-back, pe care unităţile trebuie să le aducă la cunoştinţa şefilor din ANP, sunt:

• raportările lunare la secretariatul ANP (fiecare sector de activitate trebuie să facă o analiză a evenimentelor negative, a realizărilor şi să stabilească măsurile pentru luna următoare);
• raportările trimestriale ale activităţilor desfăşurate cu deţinuţi toxicomani de comisia multidisciplinară constituită la nivelul fiecărei unităţi;
• informarea Direcţiei Educaţie şi Asistenţă Psihosocială despre evenimentele negative (evadări, părăsiri ale locului de muncă etc.) deşi acest lucru se face şi către Direcţia Siguranţa Deţinerii şi Regim Penitenciar.

Sigur că vă invit să amintiţi şi alte inutilităţi, în felul acesta poate îi ajutăm pe cei de la centru să facă un inventar.