Strategia de Comunicare si Imagine a ANP

1. În sfarşit, ANP-ul scoate de la naftalină Strategia de Imagine şi Comunicare
.

După 22 de luni de tăcere şi secretomanie totală, ANP-ul a organizat o conferinţă de presă. După 18 luni, imaginea ANP nu se mai rezumă la scandalurile în care este implicată conducerea. Şi, după 17 luni, în sfarşit, a fost scos de la naftalină proiectul Strategiei de Comunicare şi Imagine a ANP (relativ actualizat) şi asumată intenţia de a gestiona domeniul de PR în mod coordonat şi conform unor obiective asumate.

.
În perioada 3-5 septembrie, la Arad, strategia a fost prezentată purtătorilor de cuvant din sistem şi discutată cu aceştia. O mişcare un pic prematură, cred eu, atat din perspectiva deficienţelor de concepţie a strategiei, cat şi numărului mare de purtători de cuvant care, probabil, nu vor mai ocupa această funcţie foarte curand: vor fi scoase la concurs 17 posturi de ofiţer instructor secretariat (denumirea va fi schimbată în ofiţer relaţii publice şi comunicare).

.

Compartimentul de comunicare ANP a fost, se pare, conştient de caracterul prematur al întalnirii, însă a preferat discuţia pe proiect cu persoane care au deja o oarecare experienţă în domeniu. Următoarea întalnire va avea loc la începutul lui 2009.

.

2. Scurt istoric al strategiei de comunicare

• Aprilie 2006: se ia decizia, pentru prima oară în istoria sistemului penitenciar, să fie elaborată o strategie de comunicare şi imagine.
• Mai - iunie 2006: este scris draft-ul unei strategii pilot, structurată pe două componente (analiză a mecanismelor de comunicare şi construcţia teoretică a obiectivelor) şi însoţită de un plan de acţiune, a cărui implementare trebuia finalizată pană la sfarşitul anului.
• Iulie - august 2006: Strategia este prezentată purtătorilor de cuvant, în doua sesiuni distincte, şi directorilor de penitenciare. Este adoptată prin decizie a directorului general la jumătatea anului.
• August - decembrie 2006: Perioadă de implementare. Dovedeşte limitele de concepţie iniţială, definirea nerealistă a unor termene, dezinteresul şi opoziţia multor directori de penitenciare în raport cu atingerea unor standarde minimale de transparenţă a sistemului (implementarea ajunge la un nivel de circa 65% din totalul acţiunilor propuse). În acelaşi timp, strategia produce o schimbare de mentalitate, necesitatea efortului de PR fiind, totuşi, internalizată. Acţiunea cea mai de succes rămane un studiu sociologic de anvergură finalizat în februarie 2007, care acoperă întregul sistem penitenciar şi toţi actorii implicaţi direct în activitatea sistemului (angajaţi, deţinuţi, jurnalişti, ONG-uri). Studiul zace nefolosit.
• Ianuarie 2007 - martie 2007: Se începe lucrul la o nouă strategie şi un plan de acţiuni întins pe doi ani. La concepţie lucrează un grup de 10 purtători de cuvant, compartimentul de comunicare ANP şi un consilier MJ. La sfarşitul lui martie documentul era aproape finalizat.
• Aprilie 2007 - mai 2008: Acceleratorul de particule de la CERN este pus în funcţiune la ANP într-un program pilot. Apare o gaura neagră care înghite orice urmă de decenţă, profesionalism şi integritate. Strategia de comunicare dispare şi ea în găurile negre mărunte din capetele domnilor Şpaiuc şi Iosif.
• August 2008: Strategia este scuturată de praf, reactualizată şi spartă în două documente mai mici: Strategia de comunicare şi imagine a ANP şi un plan de acţiune, separat, dedicat dezvoltării comunicării intrasistem. Este eliminată o parte importantă a strategiei iniţiale care privea o serie de studii şi analize ale sistemului penitenciar.

3. O strategie cu probleme

.

Spuneam că, citind strategia, autorii s-au pripit în a o lansa în cadrul întalnirii cu purtătorii de cuvant. Nu am să intru azi pe o analiză de conţinut a strategiei (postarea ar fi mult prea lungă) şi nici nu am să ating problema planului de acţiune pentru dezvoltarea comunicării intrasistem. Am să fac acest lucru în următoarele două postări. Totuşi, am să atrag, pentru început, atenţia autorilor strategiei asupra unor probleme evidente (cred eu), cu promisiunea că am să revin asupra lor. Pană atunci, puteţi accesa aici documentul. Vă invit să vă spuneţi părerea şi să contribuim toţi cei interesaţi la îmbunătăţirea ei.

.

Aşadar:

.

1. Strategia propusă nu este, în realitate, o strategie, ci doar un plan de acţiune. Simpla enunţare a 3 obiective nu va conferi unitate şi coerenţă efortului de comunicare şi construcţie de imagine şi, dincolo de simpla bifare a acţiunilor, implementarea strategiei nu va conduce la un rezultat unitar. Nu este prefigurat "brand-ul", nu sunt identificate mesaje cheie, nu sunt construite etapele temporale ale efortului de PR, nu sunt stabilite grupurile ţintă, nu este prezentată metodologia de implementare (definirea competenţele celor implicaţi în implementare, resursele, mecanismul de monitorizare a implementării, evaluarea personalului şi succesului acţiunii), nu sunt identificate riscurile în implementare, nu sunt proiectate rezultatele dorite (cantitative şi calitative) etc.

..

2. Strategia nu este adecvată unor necesităţi dovedite. În mare, sunt de acord că din martie 2007 şi pană astăzi, necesităţile sistemului penitenciar în materie sunt cam aceleaşi. Totuşi, nu poţi prelua un plan de acţiune care răspunde unor nevoi identificate după implementarea unei strategii pilot din 2006 şi planta aceleaşi acţiuni în 2008 fără a face o analiză a situaţiei actuale. Fără doar şi poate, imaginea sistemului este în regres faţă de acel moment, mecanismele de gestionare a comunicării şi imaginii s-au deteriorat, iar reflexele instituţionale în comunicare s-au tocit. Oricum ar fi situaţia, era necesară o analiză, fie ea minimală, a stării actuale (un miniaudit, pretenţios spus). Practic, strategia actuală răspunde unor nevoi ghicite ale sistemului, şi nu dovedite.

.

3. Nu sunt stabilite canale media şi vectori de comunicare. Strategia 2006 a mizat în cea mai mare măsura pe transparentizarea şi responsabilizarea penitenciarelor, deci pe canalele media locale. Principalul vector de imagine erau serviciile de intervenţie psihosocială din unităţi. La vremea respectivă s-a considerat că principala problema era opacitatea totală a unităţilor penitenciare şi imaginea proastă a acestora. După cum am spus, o analiză mai serioasă ar putea arăta astăzi că situaţia s-a inversat sau că structura centrală a regresat, ca imagine si reputaţie, la nivelul unităţilor. Ceea ce ar schimba accentul de pe media locale pe cele centrale.

.

4. Obiectivele sunt definite deficitar. Ele nu sunt difuze doar prin suprapunerea unor activităţi, ci prin însăşi formularea lor. Astfel, de exemplu, Obiectivul 1 (Promovarea imaginii de partener social şi implicarea activă a societăţii in activitatea serviciului penitenciar) şi Obiectivul 2 (Dezvoltarea colaborării cu partenerii sociali şi creşterea transparenţei instituţionale) sunt, în formulare, aproximativ redundante (exceptand partea cu transparenţa).

.

5. Suprapunerea obiectivelor duce, în mod automat, la definirea şi concepţia deficitară şi lipsită de coerenţă a măsurilor şi activităţilor din planul de acţiune. Exemplul cel mai la îndemană este numărul de măsuri identificate ca necesare pentru atingerea primului obiectiv: 1 măsură. La grade de generalitate identice (1 obiectiv - 1 măsură), am dubii că nu măsura este obiectivul real. Sau mă pot gandi că obiectivul nu este bine definit. Din punctul meu de vedere, ambele. Măsura este identică cu obiectivul, în cazul nostru:

Ob. 1: Promovarea imaginii de partener social şi implicarea activă a societăţii in activitatea serviciului penitenciar

Măsura 1: Promovarea activităţilor Serviciului Penitenciar în comunitate.

Între cele două nu e nicio diferenţă...

***

to be continued